Patrick NEVEU
Abordés dans la partie sur l’histoire de la stratégie, les 7-S de McKinsey sont 7 facteurs déterminants pour organiser une entreprise d'une manière globale et efficace.
Les « Executives » devraient évaluer régulièrement chacun de ces sept facteurs, pour être sûrs de la mise en œuvre efficace d'une stratégie. Même si chacun de ces 7 facteurs ne représente pas la même importance stratégique, ils sont tous relativement interdépendants. Prêtez plus attention à l’un qu’à l’autre, en négliger certains, peut en affecter d’autres. Par ailleurs, un facteur plus ou moins négligeable peut bien devenir très stratégique ultérieurement.
Les 7-S de McKinsey
L’analyse de ces 7 facteurs doit permettre d’analyser la manière dont une entreprise fonctionne, que ce soit pour un « Executive » ou pour un consultant chargé de faire un diagnostic stratégique.
Origine du Cadre des 7-S.
Le Cadre des 7-S a été mentionné la première fois dans « The Art Of Japanese Management » par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ces chercheurs avaient étudié comment l'industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d'une réunion de ces quatre auteurs en 1978 (Source : www.12manage.com). Il est apparu également dans « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, et a été repris comme outil de base par l'entreprise globale de conseil de management bien connue McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7-S.
La signification et description des 7 S.
1. Shared Values (Valeurs partagées) : Le nœud d'interconnexion du modèle de McKinsey est donc « Les Valeurs partagées » ou Shared Values. Ce que l'organisation représente et en quoi elle croit, les principales convictions et attitudes. Celles-ci sont considérées au sens large, on peut donc y voir aussi une forme de vision et de mission statement.
2. Stratégie : Décider parmi des alternatives l’affectation et la planification des ressources par définition rares de l'entreprise, au cours du temps, pour atteindre les buts fixés. Prise en compte donc ici de l'environnement, de la concurrence, clients, … PESTEL – Modèle des 5 forces de Porter.
3. Structure : Choisir, toujours parmi des alternatives, la manière dont les unités de l'organisation sont reliées entre elles : divisions centralisées et fonctionnelles (top-down) ; décentralisé ; une matrice, un réseau, un holding de participation financière, etc. Le but est de faire correspondre la structure à la stratégie choisie. On parle ici d’alignement structurel sur la stratégie.
4. Systèmes : Les procédures, les processus et les routines qui caractérisent comment la tâche devrait être effectuée : systèmes financiers ; recrutement, promotion et systèmes d'évaluation de la performance ; systèmes d'information. Ici aussi il s’agit d’alignement
5. Staff (Personnel) : Nombres et types de personnel dans l'organisation. Aborder ce sujet revient aussi à aborder ce qui est outsourcé.
6. Style : On parle de style culturel de l'organisation et comment les dirigeants principaux se comportent en réalisant les buts de l'organisation. Ce sont des valeurs notamment ...
7. Compétences : Aptitudes distinctives du personnel ou de l'organisation dans son ensemble.
Points forts du modèle 7-S.
C’est un outil intéressant de diagnostic pour comprendre les institutions qui rencontrent des problèmes d’efficacité, grâce notamment à l’association des éléments rationnels et matériels avec des éléments plus d'ordre émotif et immatériel.
C’est un excellent outil pour piloter une restructuration ou un re-engineering. Chacun des 7-S peut représenter un chantier sur lequel les dirigeants doivent agir en parallèle avec les autres chantiers.
Un 8ème S ?
On l’a vu au cours, dans un environnement complexe et changeant, l’exécution de la stratégie est fondamentale. La meilleure des stratégies, mal mise en œuvre, est sans effet. On pourrait donc rajouter comme 8ème S l’Exécution de la stratégie.
Autres critiques du modèle des 7-S ?
D’après certains auteurs, les ressources devraient remplacer les compétences. Il me paraît cohérent d’étendre la notion de compétences, principalement internes, au concept de ressources au sens large. On l’a vu au cours, la stratégie est principalement, sur base de la détermination d’une vision et d’un mission statement, les choix d’affectation de ressources rares telles que … l’argent, la technologie, le temps, l’information. Mais alors que faire des compétences ? On peut sans doute aujourd’hui parler de « core-competences », des savoir-faire spécifiques d’une organisation qui créent vraiment de la valeur, qui permettent une différenciation du produit ou du service. Enfin, on peut ajouter un S supplémentaire représenté par « Strategic performance » ou à posteriori comment la stratégie a été mise en œuvre, par exemple sur base d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs ou de delivrables précis. Ainsi le modèle devient vraiment complet !
Bibliographie :
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